What's ISHIN
イシンを知る

目の前の仕事に向き合い続けたことでキャリアは拓けた

イシンを知るWhat's ISHIN

設立以来、13期連続で増収増益を記録するイシン。
近年、その成長の一翼を担っているのが、『自治体通信』だ。2014年秋の創刊ながら、いまやイシン最大の売上を記録する事業部に成長。陣容も社内最大を誇る。

同事業部を事業部長としてけん引し、会社の成長の礎を築いているのが、伊藤史行。ただし、入社後の彼の歩みは決して順風満帆なものではなかったという―――。

ひとの人生をあずかる仕事

今年は社会人になって7年目、自治体領域事業を管轄する部長職に就いて4年目になりました。仕事ではおもに、雑誌『自治体通信』の事業戦略や営業戦略の立案、商品の企画、売上・利益の管理などのほか、メンバーのマネジメントや育成、中途採用の面接なども行っています。

マネジメントと一口に言っても、それは「ひとの人生をあずかる仕事」。メンバーそれぞれに描きたいキャリアがあるなかで、仕事を適切に割り当てたり、その人が進みたい道を歩ませたりするのは、とても難しいだけじゃなく、責任の重い仕事です。

ひとつの事業を任されるということは、やればやるほど奥深さを感じます。メンバーを通じて売り上げを立てるためには、しっかりと組織をデザインし、メンバーそれぞれに役割を与え、ときには私が伴走しなければいけません。そのなかでメンバーに対しては、さまざまな経験を積ませてあげることを常に意識して仕事に取り組んでいます。

1年目の売り上げは同期でビリ

入社4年目に部長に抜擢され、初めて大きな責任を伴う仕事を任せてもらうことになる私ですが、実は、入社当初はまったく仕事ができなかったんです。

大学時代は学生団体に所属し、ビジネスコンテストを自分で開催したりする、いわゆる「意識高い系」の学生ではありました。当時は、「自分はできる人間」なんて思っていましたね。ですから、成長できる環境に身をおいて、将来的に独立できるくらいの能力を身につけたいと、就活ではベンチャー企業や中小企業を中心に受けてきました。

なかでも、「経営者を相手に提案する」というイシンの仕事は、とくに難易度が高いと感じたので、「自分を成長させてくれそうだ」と期待して入社を決めました。

しかし、いざイシンに入ってみると、仕事や同僚のレベルの高さが私の想像をはるかに超えており、学生時代の自信はみごとに打ち砕かれてしまいました。なにかしらミスをして怒られる毎日が3ヵ月くらい続きましたね。

また、営業の成果は残酷なくらい数字に表れます。1年目の売上は同期9人のなかで圧倒的なビリ。歴代の新入社員のなかでも「ワースト2位」だったそうです。当時は仕事ができない自分が悔しくて、泣きながら帰宅していました。

そんな状況から脱却するにはなにが必要か。必死で考え、人知れず努力し続けることを心に誓いました。まずは、マーケティングや経営戦略に関するビジネス書を、とにかくたくさん読み漁り、知識を身につけようと決めました。いつか自分に訪れたチャンスをものにするための準備として。

イベント開催が機会に

実際にチャンスが訪れたのは、入社2年目。営業である外資系企業を訪問したのが、きっかけでした。

先方の要望は、「企業の経営者を集めたイベントを開催し、新規顧客を開拓すること」。当時のイシンはイベント事業を展開していませんでしたが、このニーズに応えられれば、きっと大きな実績になると考え、同行してくれた先輩に「イベントの開催を提案させてほしい」と迫ったんです。収益の立て方や想定されるリスクについて自分なりに綿密に算定し、先輩や上司を必死に説得しました。そしてついに、許可を得ることができたんです。

企画したのは、さまざまな著名経営者に「企業成長の秘訣」をテーマに講演してもらうイベント。お客さまへの再訪時にあらためて提案したところ、熱意が伝わり、受注を獲得できました。

そこからの毎日はイベント一色で、準備に忙殺される時間が続きました。その成果もあって、目標の80名を上回る100名の方にご参加いただき、イベント自体も大成功を収めることができました。小さいながらも、ひとつのプロジェクトを手がけられたことは、挫折続きだった私のイシン人生で初めての成功体験になりました。

1年目に読み漁っていた書籍からの知識もたくさん活かせたことや、なにより、実績のない社会人2年目の私が、外資系企業の花形であるマーケティング部門の担当者と、対等な立場で仕事を進めることができたのは、大きな自信になりましたね。

それにしても、事業を率いる今の立場だからわかるのは、あの頃の自分に、大事な仕事を任せてくれた上司や経営陣の懐の深さです。会社として経験のない事業でしたから、リスクは小さくなかったはず。事業の成否よりもきっと、私に成長の機会を与えることを優先してくれたんじゃないかと、今ならわかります。

それ以来、商談でのコミュニケーションの取り方や仕事の進め方にも自信がもて、自分の成長を実感できるようになりました。個人目標も達成できるように。ようやく一人前の営業として認められるようになったのは、その頃だったような気がします。

ふたたび自信が「ゼロ」に

その後の大きなターニングポイントは、入社4年目で今の仕事を任されたことです。
当時の自治体領域事業部は、できあがったばかりで、しかも前任の責任者の退職が決まったところ。私は「自分が部長をやりたい」と上司に直訴しました。当時の私は、事業部内でいちばん年次が若く、部下をもった経験さえありませんでした。でも、マネジメントのキャリアをめざしていたので、これを機会にと自ら名乗りを上げたのです。

実際に私の要望を通して頂けたのは、営業での自信もつき始めた私に、会社が新しい成長機会を与えてくれたのだと思っています。しかし、現実は、「全然ダメ」。積み上げてきた自信は再び「ゼロ」に戻ってしまったのです。

なにができなかったかというと、まず、「事業戦略を描く」こと。私が任された当時の自治体事業部は、事業を拡大するフェーズに入っており、いかに営業戦略や事業戦略を描くかが肝でした。私はまだ、「ひとりの営業職」であることから脱却できず、事業の方向性を大局的に描く発想が持てていなかったのです。

もうひとつの壁は、組織マネジメント。事業戦略が明確に定まっていないなか、当時の私は「とりあえずアポを取れ」と、気合いと根性だけでメンバーを管理していました。思い通りに動いてくれないメンバーにイライラし、ときには怒りをぶつけることも。責任者として失格ですよね。当然、メンバーの関係は険悪になりました。

とにかく、「自分がしっかりしなければいけない」という思いが強すぎて、メンバーとフラットに話せていなかったのです。そんな私を見かねて、上司たちからはたくさんの“気づき”をもらいました。「自分ひとりですべてを背負う必要はない」「事業責任者はメンバーに結果を出させるのが仕事」「事業部を大切に思っているのは、お前だけじゃない」――。

そして、「きちんと腹を割って話さなければ」と気づき、「実は自分もどうすればよいか分からないから、一緒に考えよう」と思い切ってメンバーに打ち明けたんです。

それが契機となって、現場の雰囲気は明らかに改善。メンバーとは「やっと、同じゴールをめざす仲間になれた」と感じましたね。部長就任から1年が経過する頃には、事業部としての成果も出るようになってきました。

挑戦させ、支えてくれる環境

イシンには社員に挑戦させてくれるだけでなく、多くの人がそれを支えてくれる環境があります。だからこそ、私のような人間でも修羅場を乗り越えて成長できたのだと思っています。

入社からの6年間を振り返ると、イシンからは多くの機会を与えてもらえました。2年目のイベントの案件は、会社がNGを出していたら、私が成長したり自信をもてるきっかけはなかったかもしれません。また、マネジメント経験のない私に事業責任者を任せたことは、会社にとってもチャレンジだったと思いますね。

10人の組織を管轄するようになったいま、今度は私が、部下に多くのことを決定させ、任せるようにする番です。そして、なにかあったら、全責任は私がとる。大ごとにならないレベルで任せようと思っていますが、ギリギリのラインで最後はしっかりと守ってあげないといけないですから。
振り返ると、自分も守られていたんです。危ないときやギリギリのときは、そのたびに必要な気づきやサポートを受けていましたからね。

事業家に近づく実感

今、私にはふたつの目標があります。

ひとつは事業部長として、自治体領域事業をもっと大きくして、世の中に広めていくこと。
貴重な税金を使って事業をしている行政は、よりよいソリューションを積極的に取り入れていくべきです。われわれの事業が拡大することは、すなわち行政に事業を改善するための選択肢を増やすこと。それ自体が、大きな社会貢献になると思っています。

もうひとつの目標は個人的なものなんですが、経営陣に加わり、イシンの成長に貢献できるようになること。
自分は新卒1年目からイシンでいろいろな経験をして、4年で事業部長となるまでに成長させてもらいました。同年代とくらべても、これほど決断の経験をさせてもらうことは、なかなかないと思います。決断には怖さがつきまといますが、自分が事業家に少しずつ近づいているという実感が持てます。こんな経験を他のメンバーにも与え、育てていくことが、私を成長させてくれたイシンへの恩返しにつながると思っているんです。

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