九州・宮崎市内。大淀川に架かる平和台大橋の近くに、セキュリティロード本社ビルがある。同社は2022年に創業35年目を迎えた警備会社だ。創業社長である父親の後を継ぎ、現在、陣頭指揮を執るのは代表の齊藤慎介。彼がトップに就任して以来、警備スタッフの正規雇用化や管理部門社員の人事評価制度の透明化など、社員の要望を取り入れた改革を推進してきた。そのような“社員ファースト”とも言うべき齊藤の考えは、どのように生まれたものなのか。幼少期からセキュリティロード代表就任までの軌跡を、本人に語ってもらった。
「将来は世界を股に掛ける経営者」と夢見た高校時代
警備会社を起業した父は、息子の私に対して「経営者になれ」と言っていました。でも、それは「セキュリティロードの2代目社長になってくれ」という意味ではありません。「自分の好きなことをして、世界に羽ばたいて活躍するような経営者になれ」と。
経営者という仕事はやりがいが大きく、社会に貢献できる。だから、息子にも経営者になって欲しい。ただし、地元・宮崎県をエリアとする会社を立ち上げた父自身を超えて、グローバルに活躍するような、偉大な経営者になれ──。そんな想いだったのではないかと思います。
だから私も、漠然と「将来は、経営者になる」と思っていましたね。高校時代、当時、付き合っていた彼女にそう話した記憶があります（笑）。ところが、勉強はダメでした。小中学生の頃は野球に夢中で。先生からは「齊藤は物覚えが悪いのだから、他人の3倍、努力しないといけないよ」と言われていました。何とか大学には進みましたが、ロックバンドの活動に入れ込んだりして、恥ずかしながら、経営者としての素養は全く身に着きませんでしたね。
ただ、幼少期からずっとリーダーになることが好きでした。少年野球のキャプテンや運動会の団長、バンドのリーダーなど。人に指示されるより、自分で考え組織をまとめることにやりがいを感じてた少年でした。そして、思い立ったらすぐ行動するところは幼少期からずっと変わっていないですね。今でも活かされている「決断力」は、そうした習慣があるからかもしれません。
また、しつけに厳しい両親に育てられ、子供の頃から善悪の判断をしっかりするようにしてきた影響も大きいと思います。「悪いこと」「危ないこと」を理解する力は、同世代の子供に比べて高かったのではないでしょうか。それは、今も経営者として、ブレない軸になっていますね。
経営への第一歩はゴルフショップの立て直し
大学を卒業して就職したのは営業会社でした。「経営者を目指す上で必要不可欠な、営業を学べる」と思ったから。でも、実際に仕事を始めてみると、既存顧客への対応が中心。「これでは商談のスキルが身に着かない」と思い、退職することに。それを父に伝えると「セキュリティロードがFC事業として手掛けているゴルフショップが今大変だから手伝え」と。警備事業の指揮を執る父とは離れた場所で、経営ノウハウを学べるチャンス。引き受けることにしました。
ところが、ゴルフショップ事業に就任してみると、店舗の運営は「どこから手を付ければ良いのか」と悩む程、メチャクチャな状態でした。本社の経営で多忙な父の目が届かないのを良いことに、古参の社員が勤務中に外に遊びに出かけていたり、店舗の商品と在庫リストが一致しなかったり。そこで私は、そうした中でも誇りを持って働いてくれていた現場の社員と話し合って、健全な運営を目指して改革を進めました。
3年後、軌道に乗ったゴルフショップ事業も部下へバトンタッチ。次は警備事業に転籍しました。しかし、そこでもずさんな管理方法や警備スタッフへの傲慢な対応に疑問を持つ。それを改善しようとする私に、反発した古株が次々と辞めていった。それでも、「辞めた連中の仕事は全て自分自身がこなしてやる」と覚悟を決め、正しい方向に導こうと努力した。その結果、紆余曲折を経て徐々に正常な軌道に乗せることができました。この経験が、経営者としての基礎的な素養や心構えを身に着けるのに、大きく役に立ちました。そして、この頃に「セキュリティロードの経営者になりたい」という思いが芽生えたのです。「自分の手でそれを改革したい」と。
社員アンケートの厳しい指摘を受けて改革を推進
セキュリティロードを継ぐ意思を固めた頃、まるで示し合わせたかのように、父から「私の後を継ぐのはお前だ」と言われて。恐らく、私の心の動きを観察して、把握していたのでしょうね。この時は、本当に父親に感謝しました。
それで、父と私が共同代表という形でセキュリティロードを経営することになったのですが、最終的な意思決定権は、やはり父にある。そのことにフラストレーションが溜まって、ことあるごとに父とぶつかってしまいました。それを避けようと、父は徐々に経営から離れていった。申し訳ない気持ちはありましたが、 いつまでも父に頼ってばかりはいられません。言葉にはしませんでしたが、心の中で「父が築いた会社を私が発展させてみせる」と強く誓いました。
社長に就任して、最初に着手したのは、社員アンケートの実施。社員が「課題だ」と感じることを挙げてもらい、そこに真摯に向き合おうと考えたからです。アンケートの結果をみると、「評価の基準が明確ではないから、仕事に対するモチベーションが上がらない」「会社が何を目指しているのか分からない」など、厳しい意見ばかりが寄せられていました。
まず着手したのは人事評価制度の導入とキャリアプランを定め、「どのような目標を達成すれば昇給するのか」誰にでも分かるように。就業規則も改定し、透明性の高い経営を心掛けたのです。一方で、父が経営していた頃から大事にしていた「公私混同はしてはいけない」「同業他社との馴れ合いはしない」という方針は引き継ぎました。その結果、近代的な経営を確立することができたと思います。
でも、反面では、変化を好まない一部の古参社員からは反感を買いましたね。それでも、若手を始め、多くのメンバーが改革の方針に賛同してくれて、協力してくれたからこそ、上手くいったのだと思っています。
警備員の正社員化に取り組む
改革の推進によって、本社や営業所に勤務する管理部門の社員達のモチベーションが上がり、営業力がアップ。多くの案件を受注できるようになった時、以前から考えていた「警備スタッフの正社員雇用」にチャレンジすることにしました。父が経営していた頃は、基本的に非正規雇用でしたし、業界全体でそうでした。建設工事やイベントの警備案件は、常にあるとは限らない。「仕事のない時期」がどうしても発生するので、正規雇用は難しいというのが業界常識だったからです。
しかし、セキュリティロードなら、途切れることなく仕事を提供することができる。そこで、警備スタッフの正社員雇用を進めた結果、警備スタッフの離職率を下げることに成功したのです。
新しい仲間に加わって欲しい
自分が経営をしてみて、何よりも大事なことに気付かされた。それは、誰に対しても感謝の気持ちを持つこと。社長という肩書があっても、１人では何もできない。社員の皆が協力してくれたからこそ、ここまでセキュリティロードを発展させることができた。皆に、心の底から感謝しています。
今後、セキュリティロードは、九州でNo.1の警備会社を目指し、更なる成長を遂げていく計画です。そのためにも、積極的に人財を採用していきますし、新しいメンバーの活躍に大きな期待を寄せています。夢や希望を持って活躍できる場を提供していくので、一緒に成長していきましょう。
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