春見 佳佑（執行役員 HR事業開発室 室長）
入社年：2015年/新卒 出身大学：龍谷大学 趣味：読書・野球
※所属部署・部署名・肩書・仕事内容などは取材当時のものです。
「事業家創発」を社是に掲げるイシンからは、新たな事業とともに、それを担う事業家も次々と輩出されている。その代表的な存在といえる一人が、執行役員HR事業開発室 室長の春見氏である。イシン株式会社の創業事業である『ベンチャー通信』の発行を担うベンチャー事業部（現：メディアPR事業部）の部長に、史上最年少の25歳で就任した春見氏は、その後、事業部長、執行役員を歴任し、現在は自ら立ち上げた「HR事業」を事業部長として統括する傍ら、M&Aでグループ入りした株式会社レプセルの代表取締役も兼務する。この重責を担う事業家へと成長を促したイシンでの経験とはどのようなものだったのか。
「レベルの違い」を見せ付けられながらも 猛烈な仕事ぶりで最年少部長に就任
――春見さんは、2015年4月の入社ですね。当時は、どのようなマインドで仕事に向き合っていたのですか。
当時、これまでの新卒の中でも断トツの成果を残すために、とにかく必死で仕事に向き合っていました。ただ、秘かに「自分ならできる」という意識は最初からありましたね。というのも、私は大学時代から厳しい営業会社で訪問販売の実戦を重ねており、仲間と会社の立ち上げにも携わるなど、豊富な社会経験がありましたから。
しかし、イシンに入ってからは、すぐに「レベルの違い」を突き付けられましけど。
――どのような経験をしたのでしょう。
当時の担当業務は、主力事業だった『ベンチャー通信』や『ベストベンチャー100』を経営者に提案することでしたが、直属の上司とともに商談にいくと、その違いをまざまざと見せつけられることが続いたのです。
相手の経営者は、私が話している間は、話を聞いているのかいないのかわからないような態度なのですが、途中から上司が入った途端に会話がどんどん発展していくんです。「経営の知識」や「折衝能力」の違いを見せつけられ、「これが社会人のレベルか」と圧倒されたことを憶えています。
――自信があっただけに、さぞかしショックを受けたのではないですか。
いいえ、ショックではなかったです。むしろ、刺激を受けたという感じでした。レベルの高い経営者営業は私が求めていたことですし、この壁を乗り越えることで成長できるという手応えも感じていましたから。
そこからは、文字通り猛烈に働きましたね。朝は誰よりも早く、夜は一番遅くまで残り、特別な予定が無い限りは、土日も出社して仕事をしていたので。
私は2年間、そうした生活を続けていました。営業管理シートをつくり、独自にKPIを設定するなど、戦略的に営業を考えるようにもなりました。
――仕事漬けの日々が、つらくはなかったですか。
つらいと思ったことはなかったですね。成果も出始めていましたから。実際、1年目は新人MVPを獲得、2年目はリーダーとして同期で唯一、部下を持ち、3年目の途中からは最年少でベンチャー事業部（現：メディアPR事業部）の部長を任せてもらうことになりました。周囲からの見られ方も少しずつ変わってきましたが、私には「これだけやってきたんだから、差がつくはずだ」という自信がありました。
ただ、その後の部長時代に、もっとも大きな挫折を経験することになるんですが。
最大の試練に直面した部長時代 「自分自身が根本的に変わらなければ」
――順風満帆のように見える歩みですが、部長時代にはなにがあったのでしょう。
比較的順調に部長まで駆け上り、周囲の期待を受けての船出でしたが、最初の半期はその期待を大きく裏切り、事業部売り上げは惨憺たるものでした。しかも、その状態が1年半も続くことになるのです。当時は終わりの見えない長いトンネルから、永遠に抜け出せないのではないかと感じていました。
一番つらかったのは、部長として初めて受け持った新人に、新人MVPを獲らせてあげられなかったことでした。それまで、新人MVPはベンチャー事業部が獲得するのが、なかば当然の「伝統」とされていたのですが、この時期は新事業を手がけていた公民共創事業部とグローバルイノベーション事業部が躍進していた時期で、あらゆる社内表彰を総ナメにされていました。この時期は、社内表彰がある半年ごとの全社総会が毎回つらく、ベンチャー事業部の部下たちと舞台裏で涙を流したこともありました。社内で肩身の狭い想いをさせてしまっている部下たちに申し訳なく、当時は自分が情けなくなることもたびたびでした。
――長いトンネルから、どのようにして抜け出したのでしょう。
最初のうちは、「とにかく、もっと働こう」という思考に陥っていました。しかし、新人ばかりの当時のメンバーはついてこれず、「なぜできないんだ？」という葛藤が募るばかりで、事業部が置かれた状況が悪くなるばかりでした。
また、当時の部長職は損益管理や3ヵ年の事業部戦略を考えていましたが、半年ごとの事業部発表に際しても、自信を持って出せるような戦略は描けず、まだ一プレイヤーから抜け出せていなかった現実も突き付けられました。
そんな苦しい状況が続く中で、「何かを変えなければいけない」と思った時に、行きついたのは「自分自身が根本的に変わらないと、自分から出る成果もきっと変わらない」という自戒でした。その後は例えば、インプットの質を変えようと、経営者の自伝本を多く読んでいた読書傾向は、より広い教養を身につける方向へと変えましたし、人を動かして成果をあげる意識や、すべての結果の責任は自分に帰着するという意識を、あらゆる場面で貫くように自分を変えました。部下の視点に立って各自の成長を考える意識が生まれたのもこの時期でした。
「勝たないと、誰も幸せにならない」 教えで目覚めた事業家としての責任と覚悟
――なにか、きっかけはあったのですか。
部長になって、直属の上司が変わったのは、大きな転機だったと思っています。それまでの上司は、私より4歳年上で、営業力がとにかく高く、事業部の実績も自分一人でつくってしまえるような、ある種のスーパー営業マンでした。「自分はタイプが違う」という想いの一方で、その影に悩まされた時期があったのも事実です。
しかし、新しく上司になったのは当時の専務で、私とは年齢が10歳ほど違い、経験値が豊富で視座も高い方でした。決してトップ営業マンではなかったと聞いており、立ち上げた事業でも大失敗を経験している人なのですが、それだけに彼の口から出てくる言葉には事業を背負ってきた人だからこその含蓄があり、経験者ゆえに語れる教訓も数多くもらいました。
――特に記憶に残っている「教え」はありましたか。
当時、彼がよく口にしていたのは、「勝たないと、誰も幸せにならない」という言葉で、周囲の幸せを背負う事業家としての責任の重さと覚悟を私に問うていたのだと思います。事業への責任とももに、部下の人生を背負う本気の覚悟が持てたのも、この時期だったかもしれません。
部下に対しては、求める水準は維持しながらも、彼らができるようになる仕組みやフローをつくることにも意識が向いていきました。その後は、再びベンチャー事業部からMVPを輩出できるようになり、事業部の業績も徐々に上向いていきました。
私自身も、事業部長に昇進し、新サービスの設計やイベントの立ち上げなど、事業にまつわる大きな意思決定を下す場面が増えていきました。その過程で、事業家としての「ラストマンシップ」についても薫陶を受けるようになり、役員たちから何を言われようと、「最終的にこの事業の意思決定は自分が下し、それを確実に成果につなげるんだ」という信念が固まっていきました。いつしか上司から口を挟まれることもなくなっていきました。
これらの経験が、現在運営するHR事業の立ち上げを、たった一人で挑んだ際のバックボーンになっていたと自信をもっていえます。
人の成長を大切にする「文化」こそ イシンの魅力
――お話をお聞きしていると、時宜を得た出会いや相応しい環境に恵まれていたようですね。
そうですね。振り返れば、僕の成長ステージにあわせて、それぞれのタイミングで転機となる出会いを重ねられたことで、今の自分が形成されたと感謝しています。
翻って考えれば、イシンの魅力とは、人の成長を大切にする、この会社の「文化」だと思っています。入社当時の私はまだ浅く、「経営者営業ができるから成長できる」と思っていたのですが、人を成長へと導く文化があるかないかこそが、決定的に重要な要素だということが今ではわかります。その文化があるからこそ、イシンではさまざまな職種、立場の人にスポットライトが当たるんでしょうね。
――最後に、これからイシンに入社し、同じように事業家候補生になろうとする若者に、メッセージをお願いします。
「自分で事業をつくるんだ」とか「社会に影響を与えたい」と思う人材には、間違いなくフィットする会社だと思いますよ。逆に、ただ「稼ぎたい」とか「経営者になりたい」といった欲求だけでは、やっていけない厳しい環境でもあります。
自分の経験から、地道にコツコツと努力を重ねることでした見えない本質やたどり着けない答えが確実にあると思っています。今の時代、「事業プラン」なんかを問えば、AIが答えてくれるのかもしれませんが、やり始めると必ず思うようにいかない局面に遭遇するものです。その時、打開策をAIが教えてくれることはありません。そこを乗り越える力、考える力は、泥臭く量をこなしていった経験からしか生まれませんし、そうした力を養ってくれる環境が、このイシンにはあると、事業家をめざすみなさんには伝えたいですね。
