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【TOPインタビュー】IT人財のパワーをエンジンに第二創業期を駆け上がる

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大阪を本拠とするITベンチャー、ライズサービス。代表取締役社長の南篤志は、個人事業主のエンジニアとして大活躍した後、同社を起業。自らの技術スキルと人脈、そして経営能力を駆使して、社員数40名弱という規模にまで成長させてきた。いま、南は次の成長ステージを見すえ、大胆な組織変更を試みている。マネジメントへの意欲をもつエンジニアを管理職に抜てきして権限を委譲、3年後に100名体制へと駆け上がろうというのだ。“第二創業期”と位置づけるいま、ライズサービスで活躍できる人財の条件を南に聞いた。

エンジニアが挑戦できる案件を獲得するために

南さんは「ライズサービスはいま、第二創業期に入った」と宣言しています。改めて、その真意を聞かせてください。

 世の中に新しい価値を提供できるような、大きな規模の会社へと、成長を加速させたい。そのために「組織をガラッと変えて、ここからリスタートしよう」ということです。

 当社は2020年5月期のいま、ちょうど設立10期目。この10年、現場でのエンジニアの業務以外の仕事は、ほぼすべて私が引き受けてきました。私自身が営業して、お客さまとの契約の実務をこなし、現場に送り込むメンバーを決め、お客さまと人財をフォローして──。

 そんな“南商店”の状態で社員数38名、ビジネスパートナーを含めると60名強という規模にまでになりました。トップが直接、メンバーをマネジメントできる、限界に達したと感じています。ここからさらに規模を大きくしていくには、個人商店から脱却し、中間管理職をもうけて、私は間接的にマネジメントする体制へと変えていく必要があるのです。

なるほど。ただ、「一国一城の主になり、数十名規模まで大きくなったので、それで満足だ」という経営者もいます。

 ええ。世の中の「中小企業」と呼ばれる企業の多くがその状態です。ただ、それでは世の中に新しい価値を提供するような存在になれない。私たちの主力事業であるSESでいえば、企業規模が小さいと、与信の面で不利になり、「案件を選ぶ」立場になりにくい。エンジニアにとってキャリアアップになるような、新しいチャレンジができる案件を獲得したくても、できないわけです。そうなると、指示された業務をただこなすだけの案件ばかりになり、なにも新しい価値を生み出せない。

 だから、いまから変えていこう、と。“個人商店”の会社にありがちなのが、社長が現場のプレイヤーも兼務していて、忙殺されているパターン。私自身、少し前までそうだったんです。目の前の業務をこなすのにせいいっぱいなので、「10年後の未来を考えて組織体制の変更案を構想する」といった、経営者としての本来の仕事ができない。でも2年前に、「このままではいけない」と気づき、部下に権限を委譲して、私は経営に専念できる体制にしたのです。中小企業のいいところは、規模が小さいので、トップが「やろう」と思ったらすぐに実行できることですから。

東京拠点のメンバーを二けたにする

どんなふうに体制を変えているのですか。具体的に教えてください。

 たとえば、以前は業務の進捗についての週次の報告を私が直接、電話で受けていました。それを、私の下に役職者を置き、そこで進捗管理をするようにしました。

 今期からその役職者として、新たに3名を任命しました。男性2名と女性1名です。男性のうちひとりはまだ20代。でも、会社全体のことを考えて動ける。その姿勢をみて、抜てきしました。女性管理職を置いたのは、女性社員が増えてきたからです。

 既存メンバーを抜てきするだけでなく、今後は外部から管理職経験者を採用していきます。優秀な管理職が在籍している会社をM&Aによって統合し、管理職を増やすことも検討しています。

人員がどんどん増えそうですね。

 はい。うまくいけば、今期中にビジネスパートナーを除く社員だけで60名程度になるでしょう。来期以降も社員を増やしていきますので、3年ほどで社員数は100名になる見込みです。とくに東京拠点は早急に強化したい。いい案件は東京に多いですから。今期中に東京の人員を10名にもっていく計画です。

採用はコミュニケーション力重視

人財採用で重視しているのはどんなことですか。

 経験者の場合はエンジニアとしてのスキルの高さ。未経験者の場合にはコミュニケーション能力です。会話ができて、意思疎通がはかれること。本来は、高いスキルをもっているエンジニアであっても、コミュニケーションがはかれるようになってほしい。そもそも、お客さまやプロジェクトメンバーと十分な意思疎通ができないと、いいシステムはつくれませんから。

 ですので、未経験者の場合はコミュニケーション能力をいちばん重要視して採用しています。とくにWeb系では、ツールの進歩によって、開発の難易度が低くなっています。コミュニケーション能力があって、論理的な思考ができる人であれば、スキルがなくても採用します。実際、パン屋やケータイショップで働いていた未経験者が入社して、活躍してくれていますよ。

どうやって採用した人財を育成しているのでしょう。

 独自の教育研修カリキュラムがあって、入社後、未経験者も経験者もそれを受講してもらいます。未経験者は3ヵ月間みっちりやってもらい、経験者は必要なところだけ抜粋して履修。「進捗が遅れたときには、どうやって取り戻すか」を指導するので、現場に出たときのスケジュール管理に活かせる実践的なカリキュラムになっています。

 そのあとは、実際にプロジェクトに参加してもらいます。未経験者の場合、希望する業務内容のプロジェクトとは限りません。ひとつのプロジェクトをひと通り経験してみないと、間違ったイメージで「こんな業務をやりたい」と希望してしまっている可能性もありますから。

 未経験者が最初に参加するプロジェクトとしては、保守・運用など裏方の仕事がいい。プロジェクト全体を見わたせるポジションなので、とても勉強になります。一方、経験者は希望に沿った案件を探して、あてるようにしています。たとえば、未経験者として入社して、住まいのある京都から大阪の保守・運用の仕事の現場まで通っていたメンバーが、もうすぐそのプロジェクトが終了します。次は「経験者」としての仕事になります。じつはもう決まっていて、住まいに近い、京都での案件。通勤時間が短ければ、身体がラクですし、勉強する時間もつくれますからね。

たとえば、ある領域での経験が豊富なエンジニアが、「経験のない別の分野に挑戦したい」と希望しているケース。経験豊富な分野の案件に行ってもらったほうが、会社の売上は大きくなるのではありませんか。

 はい、その場合は本人の希望を優先します。希望するところで経験を積んでくれたほうが、長期的には会社にとってもプラスになるはずです。一方で、「とにかく稼ぎたい」というエンジニアもいます。会社としては、そういうエンジニアに対して、より稼げる案件を探す努力をする。「稼ぐ人」と「経験を積みたい人」、それぞれに最高度に希望をかなえる仕事を提供することで、会社として短期的な売上高の確保も、長期的な企業成長も、両方とも実現できるのです。

社員みんなが個人商店を開いてほしい

今後のビジョンを聞かせてください。

 来期から、部門ごとに独立採算のカンパニー制を導入していこうと考えています。ライズサービスというデパートのなかに、チームA商店、チームB商店……があるというイメージですね。私の個人商店だったものが、各社員が店をかまえ、独立独歩でやっている、その集合体へと変化させたい。その第一歩を踏み出します。

ライズサービスにジョインすることに関心をもつエンジニアに向けてのメッセージをお願いします。

 エンジニアとして経験のある人で、「人を引っ張っていく立場になりたい」とか「新しい事業アイデアを実現したい」といった志向をもつ人には、最適な活躍の場所を提供できます。これからどんどん管理職を増やし、新規事業に挑戦していく会社ですから。

 また、エンジニアにあこがれているが、いまコンビニの店員とか工場の工員として働いていて、「なんの経験もないからエンジニアになるのはムリだろう」と考えている人。大きなチャンスがあります。お客さまのなかにはコンビニチェーンやコンビニに機器やシステムを提供している会社、メーカーやメーカー向けサービスを提供している会社もあります。そんな案件に携わるとき「コンビニの業務の流れを知っている」「工場でモノが動くプロセスを知っている」ということが大いに活かせます。未経験だからといって引け目を感じる必要は、まったくありません。ぜひ、門をたたいてほしいですね。

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