イデアルの人事評価制度をひとことでいえば「思いやりのある成果主義」だ。まず、「成果を上げた人には、それに応じた報酬を！」という原則がある。しかし、不動産業界によくある、固定給が低くてコミッション給の割合が高い給与体系ではない。成果に関係なく支払われる最低限の基本給が高めに設定されているので、結果を出しにくい新人でも生活不安なく仕事をすることができる。さらに、「成果」の基準が明確化されている。成果を出すには、自分の実力と人間性を磨き、ビルオーナーの信頼を得ること。そこで、社員がすすんで努力し、成長していく「自助自立」の精神がやしなわれていくのだ。
新人には成果に関係なく月25万円を保障
イデアルの大卒入社1年目の固定給は、月25万円に設定されている。さらに宅地建物取引士の資格をもっていれば、別途毎月3万円の有資格手当が支給される。また、親元から離れてひとり暮らしをしている人のために、毎月1万円の住宅手当が出る。
25万円+3万円+1万円＝29万円。大卒新人の月給としては、「若くして高給取りになれる」イメージがある不動産業界でも、かなり高いレベル。普通に生活するには十分な金額だ。そして重要なのは、これがセーフティネットであり、成果に関係なく保障されている金額だということだ。「新人で年収1,000万円も不可能ではない！」と高給をうたう企業はあるが、成果に応じたコミッション給の割合が高いケースがほとんど。まだスキルが身についていない新人は、成果をあげられず、コミッション給がほとんどもらえない場合が多く、生活苦にさらされてしまうのだ。その点、イデアルの制度は思いやりのある給与体系といえよう。
25万円を出発点として、役職・年齢・実績の上昇とともに基本給もあがっていく。部長クラスになると、セーフティネットどころか、かなり豊かなライフスタイルを実現できるレベルの基本給になるそうだ。
インセンティブだけで年収1,000万円を超える人も
この基本給に上乗せされるカタチで、成果に応じたインセンティブ給が出る。優秀な人財であれば、インセンティブ給だけで年間1,000万円を獲得することも。
では、どうやって「成果」を測るのか。この点が曖昧だと、例えばチームで成果を出したとき、「自分がこの案件の受注確度を高める決定的な働きをしたのに、クロージングをした同僚のほうが多くインセンティブをもらった。納得がいかない…」といった不満が出てしまう。その点、イデアルの成果の定義は極めてシンプル。「契約にいたった物件情報を最初に見つけてきた」こと。その依頼を受けた人に、契約金額に応じたインセンティブを出しているのだ。
具体的な例で説明しよう。イデアルでは内定した学生に、入社前に職場体験をしてもらうインターン制度がある。地方出身の内定者の一人がインターンに来ていたとき、外回りをしていて、ビルオーナーから有力な情報を聞くことができた「老舗の飲食店が店をたたむらしい。場所は都心の駅前の1等地」。情報を聞けたものの、インターン期間は終了。大学がある地方に戻らなければならない。「あとはよろしくお願いします」と先輩に引き継いで帰って行ったという。その後、先輩たちの努力の甲斐あって、契約にまでこぎつけることができた。
さて、この契約案件におけるインセンティブのゆくえは…。インターンの学生が100％、交渉やクロージングを担当した先輩社員はゼロ。学生は30万円ほどのインセンティブ給を受け取り、「これで卒業旅行に行けます！」と大喜びだったそうだ。
「先輩が新人をサポートするのは当たり前」の文化
イデアルにとっての“仕入れ”とは、「テナントが出ていくから次のテナント探してほしい」というビルオーナーからの募集依頼を受けること。この仕入れがあってはじめて仕事全体が回り始める。そして、契約にこぎつけ、きちんとフォローしていけば、そのビルオーナーとの関係は長期的に続いていく。つまりビルオーナーと信頼関係を構築して、最初に情報を仕入れてくることが、会社の継続的な収益につながっていく。だからこそ、そこを評価することを徹底しているわけだ。
わかりやすい評価の仕組み。だが、クロージングに汗をかいた先輩社員から不満の声はあがらないのだろうか？
まったくないという。なぜなら、その先輩社員たちも、新人時代に先輩や上司にクロージングまでのプロセスをやってもらっている。新卒採用をメインに社員を増やし、社内文化を築いてきたイデアルでは、先輩・後輩の関係が明確。新人を先輩がフォローするのは当たり前で、それで新人がインセンティブをすべて受け取るのも当たり前。そんなカルチャーがあるのだ。
成果を上げられる人材を輩出する「自助自立の精神」
成果を上げられるようになれば、それに比例して給与も上がっていく。イデアルでは社員の成績情報はすべてオープンになっており、「○万円で契約にいたったあの案件の担当者は△さんだった」ということもわかる。そこから、だれがどのくらいのインセンティブ給を受け取ったか、見当がつく。それが「自分もがんばってビルオーナーから信頼されるようになれば、〇〇さんくらいの成績が上げれるようになる。結果、給料も上げられる」という見える化につながっている。
では、そのモチベーションをどのようにスキルにかえ、実力をやしなっていくのか。この点、イデアルがいちばん大切にしているカルチャーは「自助自立の精神」。“すべての責任は自分にある”という考え方で一人ひとりが仕事をしている。新人社員に対する研修はあるが、なるべく最低限にとどめ、できる限り早期に現場経験を踏むスケジュールが組まれている。
しかも、営業スタイルも営業エリアも上司との相談もあるが、最終的には自分で決める。「私はターミナル駅にしぼって飛び込み営業をする」「ぼくは都心から離れた駅にあるビルにアポ電話をかける」といった具合。3年目、4年目で高い成果が上げられる人材になれば、上司からかけられる言葉は「今週はどうするの？」「今月の成果はどうするの？」といった程度である。その頃には、自分なりの営業スタイルができあがり、情報収集から契約締結までひとりでできるようになっている。
なるべく自分で考え、自分のスタイルを確立するよう導くのには理由がある。
一つは、大きな成長をしてもらうためだ。自分で考えずに、上司からあーしろ、こーしろ、と具体的指示が出てしまうと、成果が出なかったときに、「上司から言われたとおりやったけどできなかった。」という言い訳が生まれてしまう。逆に、自分で決めたものであれば、自分で責任をとるしかない。責任と成長はセット。成果を出すための方法は、自分の責任で決めて成果を出せるようになることが、成長に欠かせない。
もう一つは、様々な個性を育てるため。ビルオーナーの性格や置かれた状況は千差万別で、営業スタッフとの相性もそれぞれ異なる。ベテランが行って取れなかった契約を、新人が取れることもあるのだ。だからこそ、いろんな個性、いろんな営業スタイルをもった人材を育てることが重要なのだ。
今日もイデアルでは、若手のメンバーたちが競い合うように「自助自立の精神」で自ら成長し、ハイパフォーマーへの階段を駆けのぼっている。
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