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【代表取締役社長 CEO】お客さまの社員の給与を上げて、あなた自身の給与も上げる仕事です

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PROFILE

代表取締役社長 CEO
赤羽 博行

約4,000社の顧客企業へ人事評価制度の構築・運用を提供するベンチャー企業、あしたのチームが求めているコンサルタントとは、どんな業務内容で、どのように社会に貢献でき、どんなふうに自己成長につながる仕事なのか。代表取締役社長の赤羽博行に、就活生へのメッセージもふくめ語ってもらった。

この仕事には正解がない、アタマを使う業務

あしたのチームに入社すると、研修を経て、「コンサルタント」の仕事に就くと聞きました。どんな仕事なのですか。

一言でいえば、お客さまである企業のなかに、人事評価制度をつくっていく仕事です。人事制度の構築や運用のコンサルティングを手がける企業はほかにもありますが、私たちはコンサルティングを通して、「お客さまの社員の給与を上げる」ことをめざしています。人事評価制度をつくることによって、社員のやる気が上がり、成果が上がり、その総和として企業の業績が上がり、ひいては社員の給与アップにつながるわけです。

具体的には、あしたのチームのサービスを契約してくださったお客さまの人事評価制度の構築と運用の実務を担います。あしたのチームでは2019年の実績で約1,800回、当社のサービスを説明するセミナーを全国で開催しました。合計すると数万人の社長に参加してもらっています。そのなかで、サービスに関心をよせてくださった方を対象にしているので、セールス職においても、テレアポとか飛び込み営業とか“根性でなんとかする”ような業務はいっさいありません。

よりアタマを使う業務なんですね。

ええ。とても難易度の高い、それだけにやりがいのある業務といえます。まず、向き合う相手が社長である、ということ。私たちの調査では、国内の7割の企業がまだ人事評価制度を導入できていない。その大半が、中小・ベンチャー企業。それらの企業の多くは、社長が社員の給与を決めている。社長以外の人は、勝手に意思決定できない領域なんです。だからこそ、あしたのチームのコンサルタントは、若手であっても、社長相手に提案する必要があるのです。

また、「この仕事には正解がない」というのも難易度が高い理由のひとつ。評価すべき項目というのは、企業によって、また評価する時期によって異なります。「いま、会社が注力していること」に対して、「がんばっている人」を高く評価する、というのが、あしたのチームの人事評価制度です。その「いま、会社が注力していること」は会社によって違いますし、ひとつの会社でもビジネス環境の変化にあわせて変わっていきます。その都度、評価項目を変更する必要がある。私たちはこれを、「制度のメンテナンス」と呼んでいます。

「いま、会社が注力していること」を定義し、社員ごとに、どのような目標を設定すれば、定義した会社のめざすものを達成できるか考えて、実行まで担当する。これって、もう企業経営そのものといえます。複数の会社を担当していると、「何社も経営している」かのような感覚をもつでしょう。それぐらい、難易度の高い業務なんです。

新卒同期で入社1年後に2倍の所得差も

なるほど。では、新卒で入社した人財が、どうやってコンサルタントとして活躍できるまでに成長するのか、プロセスを教えてください。

入社後に、あしたのチームのサービスを理解し、お客さまに向けてきちんと説明できる能力を証明する、社内資格を取得してもらいます。これが取れないと、ひとりでサービスを提供することができません。先輩に同行させてもらうだけの社員になってしまうので、必ず取得してもらいます。

その後、実務に就いてもらいます。そこからの成長には、あしたのチーム自身が導入・運用している人事評価制度が効果を発揮します。半期ごとに仕事の目標を立て、その達成状況で評価し、それに連動して給与がアップする仕組み。このとき、人財の成長をうながすため、半期目標は「がんばれば手が届く、それなりに高いもの」に設定するようにしています。もちろん先輩たちや会社からのサポートを用意したうえでですが。

「これをやったら給与が上がる」と明確にわかっているのに、「やらない」という人はあまりいませんよね(笑)。みんな、なんとしても達成しようとします。最初の四半期で未達でも、定期的な1on1を繰り返すことにより、次の3ヵ月でやり方を変えてチャレンジできる。結果をのこしてきた先輩たちの教えを実施したり、自分なりの創意工夫をくわえたり。年2回チャンスがあるので、失敗を教訓にして、いずれ達成するときが来る。結果、最適なやり方が身につき、急速に成長していけるんです。

1年ごとに評価しているケースに比べて、成長スピードがぜんぜん違いますね。

その通りです。そして、あしたのチームでは、成長スピードの差が、そのまま給与の差につながります。たとえば、新卒の同期入社であっても、4月からの初任給に差をつけています。それは、あしたのチームで実施している内定者向けのインターンのときの成果を反映している。そこで差をつけるのは当然。たとえば、入社して1年たった同期どうしで、初任給の約25万円がそのままの社員もいれば、地方の役職者に昇格し、役職手当と社宅の提供を含めれば月50万円ぐらいの所得を得ている社員もいますよ。

「私が社長なら、こうします」といえるか

たった1年で2倍ですか! でも、「目標を達成したからアップ、達成できなかったから据え置き」という原理が明快なので、差がついても不満は出にくいでしょうね。では、そんなあしたのチームにはどんな人財が向いているのでしょう。

あしたのチームには、具体的な指針・価値基準を定めた行動規範「バリュー」があります。この価値観に共感し、実践できる人。それにつきます。

「常に寄り添い、最善を尽くす。」「自覚と責任を持ち、自ら動く。」「誠実に、正しい道を進む。」「仲間を信じ、尊敬し、任せる。」「今を楽しみ、未来に挑む。」ですね。  たとえば、ふたつめの「自覚と責任を持ち、自ら動く。」とは、具体的にどんな人財ですか。

すべて「自分ごととして語れる」「当事者意識をもっている」ということです。いま、ネット上に大量の情報があふれています。ともすれば、みなさんそれに流されがちになる。「こういうふうに聞いたので…」とか。「それで、あなたはどうしたいの?」といいたいですね。収集した情報をもとに、自分自身はどう判断するのか。それをきちんと意識している方を求めています。

それは、「コンサルタント」の仕事が、お客さまの社長と同じ視座に立たなければできない仕事だからです。経営者に対して第三者の客観的発言として「こうしたらいいんじゃないですか?」なんて提言するのは、コンサルタントとしては三流です。

えっ? 第三者的な立場に立つのが「コンサルタント」だと思っていました。では、一流のコンサルタントは、どのように提言するのですか。

「私が社長ならば、こうしますよ」と堂々という。自分がお客さまの会社を経営するとしたら。社長と同じ立場で考えて、発言する。それがコンサルタントに必要な資質なのです。

ニッポンの社会課題を解決する出発点

最後に、あしたのチームで働くことに関心のある就活生や20代の若手人財へ向けて、メッセージをください。

少子高齢化が進み、いよいよ、ひとりひとりの生産性を上げないとニッポンは沈没する、というところに立ちいたっています。中小・ベンチャー企業に人事評価制度を構築してもらい、社員のやる気を上げ、生産性を上げるというのは、ニッポンの本質的な社会課題を解決する出発点。あしたのチームが手がける事業ほど、社会貢献に直結するものはめずらしいと思います。

私自身、前職ではサラリーマンとして、それなりの給与をもらっていました。そのままサラリーマンを続けていれば“逃げ切れた”のかもしれない。でも、私の子どもの世代に、いまのままのニッポンを引き継いでしまっていいのか、と。「気づいてしまった以上、逃げるわけにはいかない」と思い、あしたのチームに転職したんです。40歳になる直前のこと。でも、世の中の仕組みを変える仕事をしたかったんです。そんなふうに強い想いをもつ仲間に、ひとりでも多く出会いたいと願っています。

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