清水 大暉（公民共創事業部 事業企画部 部長）
◆入社年：2018年/新卒
◆出身大学：名古屋大学
◆趣味：テニス、旅行
「事業家創発」を社是に掲げるイシンで2014年に発刊した『自治体通信』。同メディアを中心とした公民共創事業は、イシンを代表する成長事業の一つである。同事業を展開する公民共創事業部において、その成長をさらに促すべく、「営業メンバー全員の目標達成」を実現させたのは、当時入社４年目の若手メンバーだった。彼の名前は、清水大暉。いまは「事業企画部」の部長を務めている清水に、自身が挑戦した取り組みの詳細や、今後イシンで実現したいことについて聞いた。
「圧倒的に成長できる環境」を求めて入社
民間企業の自治体市場への進出や販促を支援する公民共創事業部において、事業企画室長の室長を務めています。具体的な業務内容としては、事業部の財務モニタリングや、『自治体通信』のインサイドセールスチームのマネジメント、『RABAN』という新サービスの拡販などを行っています。このうち、『RABAN』とは、行政課題の解決を支援する製品やサービスの比較検討・資料請求サイトで、2020年の冬に正式にローンチしたサービスです。最近はこの『RABAN』の事業推進に力を入れており、より多くの顧客にサービスを使っていただけるよう、日々試行錯誤を繰り返しています。私は2018年にイシンに入社して以来、この公民共創事業部（当時は自治体領域事業部）に所属し、民間企業への営業から、メンバーのマネジメント、そして現在の事業企画と、さまざまな挑戦の場を与えてもらってきました。
就職活動においては、「圧倒的に成長できる環境」を探し求めていましたね。多くの友人が大手企業への就職を希望していましたが、私はあえて険しい環境に自らを置くことで、早く一人前のビジネスマンになりたいという想いがあったのです。その点でイシンは、「経営者の課題解決を図る提案営業」ができるということが、どこよりも自身の成長につながりそうだと思え、入社を決めました。
いざ入社すると、提案営業の難度の高さをすぐにも実感しました。研修期間中は『ベンチャー通信』や『人財力100』といったメディアを手がける事業部でOJTを受けたのですが、どんなに入念に事前準備を行っても商談では一言も話すことができず、すべて先輩に話してもらうといったことばかりでした。公民共創事業部に配属されてからもしばらくはそうした状況が続きました。当時の商材は『自治体通信』のみでしたが、自治体の現状や業務に関する知識がなければ、寄り添った提案は難しく、初めて受注を獲得できたのは、配属から5ヵ月ほどが経った頃でした。それまではとにかく、自治体の現状を勉強したり、『自治体通信』の過去の掲載事例を何度も読み通したり。そんな地道な努力を続けることで、次第に顧客に商材の魅力を知ってもらえるような提案ができるようになっていったのです。
こうした営業実績を積み重ねていったことで、入社3年目には営業チームのリーダーに、そして同年の下半期には、事業部の売上を増やすための企画戦略にも携わせてもらうようになりました。仕事の範囲が広がっていくことにより、いままで使ってこなかった「筋肉」を鍛えられるようになり、いまでは自らの「圧倒的な成長」を実感しています。
「事業部の売上を底上げする」構造改革に挑戦
これまでもっとも印象に残った仕事は、入社3年目の2020年に取り組んだ「営業担当者における担当顧客の営業担当者の入れ替え」でした。これは、公民共創事業部の営業メンバーの担当顧客を大幅に見直すことで、事業部全体の売上向上を目指す試みでした。
当時、公民共創事業部では、一定の社歴以上の営業メンバーが半期の受注額目標を大幅に上回って達成できていた一方、一定の社歴以下のメンバーはほとんどが目標を達成できず、事業部全体の目標も未達となっていました。その背景には、単純な営業経験の長さだけではない、構造的な原因がありました。
我々、公民共創事業部の顧客となる企業は、「自治体に製品やサービスを販売したい」と考える企業で、ある程度母数が定まっています。そうしたなかで、社歴の長い営業メンバーはすでに、「自治体への営業活動に積極的な企業」や上場企業を担当顧客に抱えていました。他方で、社歴の少ないメンバーは、それ以外の顧客を新たに開拓していくしかない状況だったのです。私はそこで、試行錯誤を行いながらも、「担当顧客の見直し」という構造改革に着手。まずは、事業部全体が抱える顧客約4,000社を、『自治体通信』へのご出稿の有無や上場の有無によってセグメント分けしました。そこから、各担当メンバーの入社歴や経験値を踏まえたうえで担当顧客を再度割り振っていったのです。
この取り組みには1ヵ月くらいの時間を費やしましたね。その結果、2020年下半期は、営業メンバー全員がそれぞれの目標を達成。過去に『自治体通信』へのご出稿があった企業からの受注額は、上半期と比べて1.7倍に増えました。顧客の担当を見直したことによって、『自治体通信』へのご出稿がある顧客との商談の数が倍増したことが要因で、顧客単価の向上に成功したと言えます。
私が取り組んだ、「担当顧客を調整する」という施策は、ほかの事業部でも行ったことのない、社内で初めての取り組みでした。「構造改革によって事業部全体の売上を増やす」という大きなミッションのもと、悩んだり焦ったりすることもありましたが、「営業メンバー全員の目標達成」という具体的な成果を出せたことで、全社における半年に１回の仕事自慢「ベストジョブコンテスト」で優勝することもできました。
「事業家」への一歩を踏み出す
現在の私の目標は、新サービスの『RABAN』を月間売上高1,000万円の事業に拡大し、公民共創事業部の「第2の柱へ」と進化させることです。『自治体通信』は、発刊から約7年が経ち、いまでは全国の自治体職員に知られ、多くの民間企業からご出稿いだけるメディアに成長しました。一方で『RABAN』は、認知度の向上がまだまだ課題です。私が事業企画室の室長に就任して半年の間に、『RABAN』の月間売上は、100万円から250万円に伸ばしてきました。これもひとつの進化ではありますが、そこからさらに1,000万円規模に成長させるには、これまでに行ってきたような施策だけではうまくいかないでしょう。販売の構造をより改善していくことで、この目標は必ず達成したいと思っています。
イシンは社是に「事業家創発」という言葉を掲げています。ここで言う「事業家」というのは、ゼロから1をつくりあげる人材や、その1を10、100と増やしていける人材を定義しています。『RABAN』を1,000万円の事業に成長させていくことは、私がイシンの目指す事業家に近づくためのミッションのひとつだと思っています。経営人財として事業を創り、推進することができる存在になるための第一歩として、引き続き『RABAN』の拡販に力を入れていきたいですね。
